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广告公司生存所必需的要素

2017-01-19 15:01:24 吉祥彩票 阅读

为了求生存,广告公司必须学会大胆尝试,敢冒失败的风险,迅速转变方向。
李奥·贝纳(LeoBurnett)的新公司在1935年刚开张时,起步并不顺利。当时公司总共只有一个客户,八名工作人员,前台上摆着一盘招待客人的苹果;冷嘲热讽的人说,他很快会沦落到大街上卖那些苹果的田地。
不过,即便当时正值经济大萧条,这家公司还是存活了下来,贝纳以及广告界的其他开路先锋:大卫·奥格威(DavidOgilvy)和比尔·伯恩巴克(BillBernbach)共同缔造了重塑战后经济格局的消费文化。那样的太平盛世早已一去不复返了。
正如业界资深人士约翰·温莎(JohnWinsor)最近特别指出,如今广告公司不再是昔日备受尊重的合作伙伴。他认为,事实上,各大品牌其实甚至不 再需要广告公司。说真的,他可能还低估了实际情 形。沦为边缘化的不仅仅是广告公司的工作,连广告公司的经营模式本身现在也可能过时了。
合并年代
自“广告狂人”时代以来,广告行业已发生了很大的变化。广告业过去被认为是个多样化的行业,不乏拥有非凡创意、提供全面服务的公司;现在经历了合并热 潮后,只剩下几家巨无霸控股公司,比 如阳狮宏盟集团(PublicisOmnicom)、WPP和埃培智(Interpublic)。
这些超大公司涉足的业务范围很广泛,包括媒体和公关代理公司、数字广告公司、移动营销及社交营销等领域的专业公司以及营销研究公司。由于如今只有一小批人管理着整个行业,差异化大不如    前,这可能也就不足为奇。
为了让投资更有效率,这些控股公司大力集中创新工作,因而服务方面的改进往往是普遍性、逐步性的,而不是针对性、颠覆性的。招聘做法是在小范围内招人,几乎所有的公司高管都来自业内。
目前行业结构的结果显而易见:广告公司提供了非常相似的服务,由非常相似的人实施这些服务。
逐底竞争
虽然这些控股公司的庞大规模在理论上有望增强定价能力、增加投资,但现实情况恰恰与之相反。实际上,由于合并导致同质化、利润压力加大,想通过提高效率达到任何效果尤如昙花一现。
此外,不断要求利润的这种现状已制约了行业培养和发展人才的能力。金融、会计和法律等行当的其他专业服务公司非常注重培训和提升技能,广告界几乎没有什么培训可言,两者形成了鲜明反差。
结果可想而知,传播专业人士的文笔差强人意,“数据驱动”的分析师对基本的统计方法知之甚少,内容战略师根本没有内容方面的技巧。所谓的“思想领导力”基本上局限于行业刊物和行业会议。 要是从业人员只有二流的才能,别指望有一流的行业。
在过去,重合并、轻差异化或许能持续一段时日,但数字化技术已经令行业之间的壁垒更容易跨过。广告公司仍然专注于业内竞争,但真正的重大威胁却来自行业外部。